ТГСА, Вопросы к экзамену, Менеджмент

 

1. Эволюция менеджмента. Школы и подходы к развитию науки.
2. Внешние и внутренние факторы организации, их характеристика и особенности влияния.
3. Типы организационных структур предприятий АПК. Особенности их построения, достоинства и недостатки.
4. Функции менеджмента: стратегическое планирование, организация взаимодействия, мотивация и контроль.
5. Управленческое решение. Виды решений, процесс принятия решения.
6. Регулирование трудовых отношений на предприятиях АПК. Трудовой договор (контракт). Основные и факультативные условия трудового договора.
7. Кадровая работа на предприятии. Этапы кадровой работы. Особенности кадровой работы в современных условиях.
8. Требования, предъявляемые к деловым и личным качествам менеджера. Стили управления и формы власти.
9. Система управления персоналом на предприятии.
10. Менеджмент: субъект и объект управления, характеристика и формы управленческого труда.
11. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

Список рекомендуемой литературы:

1. Радугин А.А. Основы менеджмента (Учебное пособие). – М.: Центр, 1997.
2. Менеджмент в схемах (пособие для подготовки к экзаменам). – М.: 1999.
3. Макаренко М.В. Производственный менеджмент (учебное пособие). – М.: 2006.
4. Менеджмент организаций (учебное пособие). – М:1997.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М: 1997.
6. Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК. – М.: 2000.
7. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1996.
8. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: финансы и статистика, 2007.
9. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект.

• Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. Для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «менеджмент орг.». – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во ОМЕГА – Л, 2006.
• Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2009.
• Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Куср лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008.

13. Просветов Г.И. Стратегия предприятия: задачи и решения: Учебно – практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010.

1.Эволюция менеджмента. Школы и подходы к развитию науки.

Менеджмент – осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды.

Рассматривая развитие теории и практики менеджмента выделяют несколько исторических периодов:

I период – древний период (9-7 тыс.лет до н.э. до 18 в н.э.). прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

II период – индустриальный период (1776 – 1890 гг.) Наибольшая заслуги в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А.Смиту.

III период – период систематизации (1856 — 1960 гг.). Наука об управлении находится в постоянном движении, формируются новые направления, школы, течения, изменяются и совершенствуются научный аппарат, меняются исследователи и их взгляды.

IV период – информационный (1960 г. – настоящее время). В настоящее время для принятия любого управленческого решения требуется огромное количество информации, которую обрабатывают с помощью математических приемов и вычислительной техники.

Рационалистическая школа (школа научного управления) – 1885-1920 гг.

Основные представители: Ф.Тэйлор, Ф Гилберт. Суть: сторонники данной школы на основе замеров, наблюдений логики и анализа. Пытались усовершенствовать операции ручного труда, тем самым поднять производительность труда.

Вклад данной школы:

• Ввели понятие нормы выработки.
• Дали определение стимулированию труда.
• Впервые подняли вопрос о разделении управленческой работы от неуправленческой.
• Считали целесообразным отбор работников для определенного вида работы.
• Обосновали необходимость обеденного перерыва и ежечастного отдыха.

Классическая школа (админисративная) – 1920-1950гг.

Основные представители: А. Файоль, и Г. Форд. Суть: Сторонники данной школы пытались усовершенствовать управление организацией в целом. Они определили, что функционирование любой организации сводилось к следующим основным видам деятельности:

• Технический, осуществление технологического процесса.
• Коммерческой, закупка всего необходимого и сбыт готовой продукции.
• Финансовый, привлечение и сохранение денежных средств.
• Бухгалтерский, составление соответствующей отчетности.
• Административной, оказание воздействия на подчиненных.
• Функции защиты, жизни, личности и собственности людей.

Вклад данной школы:

1. Описали 14 принципов управления (классические принципы по Файолю)

— разделения труда, специализация;

-власть – ответственность.

— дисциплина.

— единство распоряжений.

— подчинение частных интересов общим.

— вознаграждение персонала.

— централизация и децентрализация в управлении.

— иерархия в управлении.

— порядок.

— справедливость по отношению к подчиненным.

— поддержание инициативы.

— единство персонала.

2. Описали 4 функции управления – планирование, организации, мотивация, контроль.
3. Дали основу для развития системного подхода.

 

Школа человеческих отношений (науки о поведении) 1930-1950 гг.

Представители: Э. Мэйо, М.-П. Фоллет. Суть: сторонники данной школы заметили, что на поведения человека влияют его потребности и пришли к выводу, что руководитель в организации должен создать такую отмосферу. Что бы работник достигая общую цель смог еще и удовлетворить и свои потребности.

Вклад данной школы:

• Впервые изучили межличностные отношения.
• Рассмотрели лидерство и власть в управлении.
• Доказали влияние потребностей на поведение человека.

Школа количественных методов (школа науки управления) 1950-и существует по сей день. Суть: сторонники данной школы конкретную управленческую ситуацию преобразовывали в модель, переменным модели присваивались количественные значения и с помощью компьютера решалась поставленная задача.

Причины позднего возникновения данной школы:

• Не была развита компьютерная промышленность.
• Не было соответствующей подготовки у руководителей для использования данных методов.

Вклад данной школы:

• Научились преобразовывать сложную управленческую ситуацию в модель.
• Разработанные методы позволяли руководителям сделать самый рациональный выбор.

На ряду, с развитием школ управления и развивались и подходы к принятию управленческого решения.

1. Процессный подход – рассматривал все функции управления во взаимосвязи и взаимозависимости  (планирование – организация- мотивация- контроль).

Основные причины возврата от функции планирования к функции контроль

— неопределенность в будущем.

— постановка новой цели.

2. 2. Системный подход.

Система – это некоторая целостность ,состоящая из отдельных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Существуют 2 вида систем:

• Открытая система, которая постоянно взаимодействует с окружающей средой.
• Закрытая, имеет четкие границы и не взаимодействует с окружающей средой (временная).

4. Ситуационный подход – руководитель в зависимости от своих знаний и накопленного опыта принимает решения, опираясь на былые действия, беря из них все самое лучшее.

 

 

2.Внешние и внутренние факторы организации, их характеристика и особенности влияния.

Ситуационный подход позволил расши­рить теорию систем за счет разработки концепции, согласно кото­рой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризу­ющими организацию и влияющими на нее соответствующим обра­зом.

Внешняя среда характеризуется:

• взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение од­ного фактора воздействует на другие факторы;
• сложностью: числом и разнообразием факторов, значимым об­разом влияющих на организацию;
• подвижностью: относительной скоростью изменения среды;
• неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

Внешние факторы — это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организа­ции. Они так многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер часто затрудняется при выборе тех, которые наиболее важны для приня­тия решений. Рассматривая эту проблему с точки зрения перспек­тивы, полезно представить внешнее влияние на предприятие как совокупность двух основных сфер: среды косвенного воздействия и среды прямого воздействия.

К факторам прямого воздействия относятся:

Обеспеченность ресурсами. Фактически под этим термином понимается, как правило, обеспеченность тремя видами ресурсами — трудовыми, материальными и финансовыми.

Сельскохозяйственное производство располагается в районах, традиционно испытывающих дефицит трудовых ресурсов — как по количественным, так и по качественным параметрам. Разумеется, это обстоятельство существенно сдерживает развитие и расширение сельскохозяйственных предприятий. Само предприятие может влиять на этот фактор весьма слабо — наиболее эффективно работающие хозяйства могут привлекать дополнительных работников на условиях, более выгодных, чем в среднем по региону или отрасли. При этом может наблюдаться приток квалифицированных специалистов  и рабочих из других районов. Но в то же время следует учитывать традиционный консерватизм  сельского населения. Следовательно, реально можно рассчитывать на привлечение работников только из ближайших населенных пунктов (соседних сельскохозяйственных предприятий).

В условиях сворачивания производства в различных отраслях (в том числе и в аграрном секторе), обусловленного неудачными рыночными реформами последних лет, в ряде регионов наблюдается избыток рабочей силы. Однако при принятии решения о привлечении подобных трудовых ресурсов для восстановления или расширения деятельности предприятий следует учитывать то обстоятельство, что большая часть наиболее квалифицированных работников за период безработицы сменила вид или род деятельности. Те же работники, которые не смогли найти применения своим знаниям и опыту, за период безработицы могли потерять квалификацию.

Обеспеченность материальными ресурсами также, безусловно, непосредственно влияет на управляемую и управляющую системы предприятий. Если избыток материально- производственных запасов, приводящий к иммобилизации оборотных средств, можно каким-то образом урегулировать, то недостаток материальных ресурсов, возникающий в процессе текущей деятельности или мероприятий по расширению производства, может создать весьма серьезные проблемы. Решение этих проблем может быть связано с существенны м и финансовыми расходами (вследствие резкого увеличения транспортно-заготовительных расходов), которые, в свою очередь, могут поставить под сомнение выполнение принятых управленческих решений.

Обеспеченность финансовыми ресурсами является наиболее сложной проблемой, возникающей в деятельности предприятии любых отраслей и организационно-правовых форм. При расширении деятельности или выполнении иных управленческих решений, требующих дополнительных расходов, самой актуальной становится проблема поиска источников дополнительных финансовых ресурсов. В связи с тем, что в сельской местности банковская сеть распространена слабо, рассчитывать на банковский кредит можно далеко не всегда.

Привлечение займов предполагает наличие других предприятий (промышленных или торговых), которые располагают временно свободными денежными средствами. В большинстве населенных пунктов, расположенных в сельской местности, градообразующим является сельскохозяйственное производство. Следовательно, и этот источник доступен далеко не всегда.

С другой стороны, может возникнуть проблема использования временно свободных денежных средств, которыми располагает сельскохозяйственное предприятие. Расширение производства может быть ограничено дефицитом других видов ресурсов (в первую очередь, земли и трудовых ресурсов).

Деятельность государства, территориальных и отраслевых органов управления. На практике действие этого фактора на состояние предприятия как системы заключается в налоговой политике государства и иных органов управления, участвующих в формировании налоговых законов. Кроме того, даже в самых развитых странах широко используется государственная поддержка сельскохозяйственных предприятий — посредством выделения трансфертов, установления льготной для аграрного сектора ценовой политики и т.п.

Предоставление налоговых льгот отдельным хозяйствующим субъектам запрещено законодательством, а меры государственной поддержки разрабатываются в разрезе территорий и отраслей, но не отдельных предприятий. Эти обстоятельства практически исключают обратную связь между предприятием и данным фактором. Но состояние законодательной и нормативной базы необходимо постоянно отслеживать, а при выработке и принятии управленческих решений учитывать их изменения и перспективы развития.

Деятельность профессиональных союзов. В современных условиях действие данного фактора в сельском хозяйстве почти не ощущается. Это связано, прежде всего, с недостаточной организацией деятельности профсоюзов (как на уровне предприятий, так и в государственном масштабе).

Весьма ограничены возможности воздействия профсоюзов на состояние взаимоотношений между работниками и работодателями. Тем не менее, менеджер в своей деятельности должен учитывать возможность расширения полномочий профсоюзных органов. Это может привести, в первую очередь, к ограничению маневра денежными средствами, выплачиваемыми  работникам в виде заработной платы, к повышению расходов на социальную сферу и т.п.

Действия конкурентов. Несмотря на то, что данный фактор относится к внешним факторам прямого воздействия, именно он наиболее подвержен изменениям в ответ на действия предприятия. Действия конкурентов могут обусловливать как позитивные, так и негативные тенденции. В первом случае предполагается, что конкуренты работают хуже, чем данное предприятие — выпускают продукцию более низкого качества, устанавливают на нее более высокие цены, устанавливают уровень оплаты труда работников ниже обще отраслевого и т.п. При этом действия менеджера должны быть направлены на изучение чужих ошибок с целью предотвращения их допущения на своем предприятии и усиления действия позитивных тенденций, которые выгодно отличают предприятие от конкурентов.

Если конкуренты работают лучше, то следует выяснить причины этого, попытаться оценить управленческие решения, которые были приняты и реализованы менеджерами конкурирующих предприятий. Копировать эти решения в большинстве случаев нерационально — значительная часть таких решений связана с занятием определенной экономической ниши. Следовательно, для вытеснения конкурентов с рынка или понуждения их к определенным уступкам, необходимы более эффективные управленческие решения.

Поведение потребителей (соотношение между спросом и предложением на продукцию предприятия). Данный фактор в большой степени обусловливается рядом других факторов — эластичностью спроса на продукцию сельскохозяйственного предприятия, наличием аналогичных товаров на данном сегменте рынка, платежеспособностью населения. Поведение потребителей непосредственно влияет на состояние предприятия. Поэтому существенная часть работы менеджера должна быть посвящена изучению действия этого фактора. Еще одной особенностью сельскохозяйственного производства является его практически абсолютная немобильность — например, растениеводческие хозяйства могут варьировать только составом выращиваемых культур, но не могут полностью изменить род деятельности. Следовательно, при появлении и развитии негативных тенденций в поведении покупателей следует — либо разрабатывать мероприятия по нивелированию этих тенденций (например, при недостаточном платежеспособном спросе можно предложить оплату продукции другими товарами), либо привлекать потенциальных покупателей к сельскохозяйственным работам на условиях натуральной оплаты их труда).

К факторам косвенного воздействия относятся:

Достижения научно-технического прогресса.

Наличие достижений в научно-технической сфере (появление новых, более производительных видов сельскохозяйственной техники и оборудования, элитных видов семян, более качественных удобрений и т.п.) еще не означает улучшение финансового состояния предприятия. Для этого необходим комплекс мероприятий по обоснованию внедрения этих достижений. В данном случае должен максимально использоваться инновационный потенциал менеджмента.

Политическая обстановка и состояние экономики в стране и в мире. Эти два фактора, как правило, взаимосвязанными. Каждый из них (вместе или обособленно) может существенно влиять на результаты деятельности сельскохозяйственного предприятия (например, обострение обстановки на Ближнем Востоке ведет к росту цен на нефть и нефтепродукты на мировых рынках; в свою очередь, это обстоятельство приводит к росту экспорта нефти из страны и, как следствие, рост цен на нефтепродукты на внутренних рынках; высокие цены на горюче-смазочные материалы отрицательно воздействуют на уровень издержек предприятия и на рентабельность производства). Нивелирование влияния этих факторов на уровне предприятия практически невозможно. Поэтому усилия менеджера в данном случае должны быть направлены на поиск других факторов (прежде всего прямого воздействия), которые могли бы положительно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Внутренняя среда организации представляет собой комплекс взаимозависимых  частей предприятия, как открытой системы — целей, структуры, задач, технологии и персонала предприятия. Все элементы внутренней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Преобладающее значение среди перечисленных элементов имеют цели, посредством которых и осуществляется взаимодействие всех элементов.

Для более полного понимания механизма взаимодействия элементов внутренней среды организации необходима их краткая характеристика.

Цели — это система показателей, достижение которых предполагается изначально при создании предприятия и впоследствии — в процессе выработки, принятия и осуществления управленческих решений. Глобальной целью создания и деятельности любого коммерческого предприятия является

систематическое получение прибыли. Для достижения этой главной цели вырабатываются частные цели — повышение эффективности использования основного и  оборотного капитала, повышение производительности труда, снижение издержек производства и обращения, увеличение объемов продаж, диверсификация капитала и производства и т.п.

Задачи — комплекс обязательных к выполнению мероприятий, посредством которых достигаются цели, стоящие перед предприятием. Как правило, задачи являются продуктом управленческой деятельности, получаемым в процессе выработки решений. Все задачи должны быть своевременно доведены до исполнителей, рабочие места должны быть обеспечены количеством ресурсов, необходимым для выполнения задач. Управляющая система должна осуществлять постоянный контроль за выполнением задачи (всей и отдельных этапов), отслеживать возникающие при этом тенденции и своевременно вносить соответствующие коррективы, исходя из наметившихся тенденций.

Структура — создаваемая на предприятии система производственных отношений и совокупность технических средств (средств труда и предметов труда). Главным признаком структуры является ее регламентация, которая достигается широким использованием норм и нормативов, различных положений и указаний, регламентирующих отдельные стороны деятельности системы (правила трудового распорядка, правила техники безопасности, технологические схемы, графики документооборота и т.п.).

Технологии — целенаправленные действия по изменению и определению состояния предметов труда. Технологии характеризуются совокупностью приемов и способов обработки материально-производственных запасов, последовательностью и местом выполнения отдельных операций, составом применяемых орудий труда. Технологии также должны быть регламентированы соответствующими распорядительными документами, утверждаемыми руководством организации. Управляющая система должна отслеживать строгость и точность выполнения технологии, осуществлять постоянный поиск улучшения (упрощения и повышения эффективности) существующих технологий, регулярно проводить анализ соответствия технологий, действующих на предприятии, современному состоянию нормативной базы и достижений науки.

Персонал — все работники списочного состава предприятия. Подразделяются на промышленно-производственный персонал и персонал непромышленных хозяйств. Промышленно-производственный персонал, в свою очередь, подразделяется на административно-хозяйственный (управленческий и обслуживающий) и рабочих. Так как единственным элементом системы, который может создавать новую стоимость, является персонал (и конкретно рабочие и исполнители), то для выполнения задач и достижения поставленных целей необходимо оптимальное сочетание между численностью отдельных групп Персонала. При этом следует учитывать, что необоснованное сокращение управленческого персонала может привести к нарушению структуры и снижению эффективности производства, вызванному несвоевременным или нерациональным изменением остальных элементов внутренней среды.

 

 

3.Типы организационных структур предприятий АПК. Особенности их построения, достоинства и недостатки.

1. Механические
2. Адаптивные
3. Механические

Структуры управления и организационные структуры на многих современных предприятиях строятся в соответствии с принципами управления, при этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и разделению ответственности работников в соответствии с их полномочиями.

1. бюрократические организационные структуры (БОС): М. Вебер 1900г. характеристика:

— чёткое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

— иерархичность управления(каждый работник подчиняется и контролируется вышестоящим руководителем);

— наличие взаимосвязи (наличие формализованных правил и характеристик, которые помогают работникам выполнить свои должностные обязанности).

Отрицательные моменты:

— не гибкая (не способная внедрить в себя различные новшества);

— отсутствие мотивации работников.

Разновидности:

— линейно-функциональная структура.  Используется организациями во всём мире.

Характеристика:

Основы формирует иерархия служб, которые пронизывают всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы и аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение задач и достижение цели.

Многолетний опыт использования л-ф структуры показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся редко меняющиеся задачи и функции.

Их достоинства проявляются в управлении крупносерийным или массовым типом производства.

Суть построения заключается в использовании процесса депортамензации  (процесса деления на блоки) и диверсификации производства (каждый отдельный блок организации занимается отдельным видом производства).

2. линейно-штабная. предусматривается функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней. Главная задача многих руководителей – координация действий функциональных служб (звеньев) и направлений их усилий в русло общих интересов организации.

3.дивизинальная. (отделенческая) Впервые в 20-х гг. 19 века практически стала использоваться в 60-70гг 20века. необходимость структуры была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды.

Суть построения заключается в том, что внутри организации произошло деление на блоки, а затем линейный блок разделился ещё по 3-м признакам. Разновидности:

• Дивизионально-продуктовая. (суть построения: блок производства делится по виду производимой продукции)
• Дивизионально-ориентированная на потребителя. Блоки производств делятся на группы потребителей, которые он обслуживает
• Дивизионально-региональная. Блок производства делится по территориальному принципу.

Различные модели БОС не позволяли решить проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали. Повышение ответственности и расширение полномочий руководителей низов и средних уровней и высвобождение высшего звена от контроля.

Появилась необходимость перехода к более гибким структурам и в результате совершенствования БОС в соответствии с новыми требованиями появилась новая глобальная структура.

Виды:

1. Глобально—продуктовая
2. Глобально-региональная

 

2. Адаптивные (АОС)

Основное свойство структур, известных как гибкие и адаптивные – присущая способность сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям. Как правило, данные структуры формируются на временной основе на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.

Разновидности АОС:

— проектная

-матричная

— программно-целевая

-бригадная форма организации труда

1. проектная. Формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе и организации в целом с целью модернизации производства, освоение новых изделий или технологий. Управление проектом включая определение его цели, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ и координацию деятельности исполнителей.

Суть построения: формирование специальных подразделений (проектных команд), которые работают на временной основе.

В состав проектных команд включаются все специалисты, в т.ч. и по управлению

Руководитель проекта наделён полномочиями: ответственность за планирование работ, расходование ограниченных средств, в т.ч. за материальное поощрение работников.

Основная задача руководителя – формулировка тактики управления проектом, разделение задач между участниками команды и определение приоритетов и ресурсов.

По завершению проекта структура распадается, а её сотрудники переходят в новую проектную структуру и возвращаются на прежнее место работы. (при контракте увольняются)

Разновидности:

1. Чётко проектная. Руководителю подчиняются все члены проекта и необходимые ресурсы.
2. Свободно-проектная. Руководитель лишь консультант, руководит только по определённым вопросам.
3. Матричная. Решётчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. С 1-ой стороны, непосредственно руководителю функциональной службы (весь необходимый персонал техническая помощь руководителю), с другой стороны, руководителю проекта, которые наделены необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При этом руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчинённых:

• Постоянные члены проектной группы
• Работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Достоинства:

— структура гибкая , адаптивная, способная внедрять в себя новшества

Недостатки :

— самая сложная и труднопонимаемая структура, используется в исключительно редких случая;

— подрывает принцип единоначалия из-за наложения  вертикальных и горизонтальных связей.

 Любую перестройку организационной структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленной цели. В кризисный период изменения в структуре направлены на создание условий для выживания организации за счёт более рационального использования ресурсов, снижение затрат и более гибкое приспособление требованием среды.

 

4.Функции менеджмента: стратегическое планирование, организация взаимодействия, мотивация и контроль.

Функции управления – специализированный вид управленческой деятельности, отличающийся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью.

Основные функции – это такой вид управленческой деятельности, который не связан со спецификой объекта управления и является общими для всех ступеней управления  (планирование, организация, мотивация, контроль).

Конкретные функции – связаны с особенностями объекта управления и спецификой его деятельности  (управление кадрами, сбытом, производством и т.д.)

1. Функция планирования – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывается план, определяются методы управления наиболее эффективные в конкретных условиях.

Процесс планирования позволяет:

• Более четко формулировать целевые установки предприятия;
• Обеспечивать более четкую координацию деятельности подчиненных во всех структурных подразделениях;
• Позволяет укрепить взаимодействие руководителей разных уровней управления.

7 Этапов стратегического планирования.

 

Миссия организации – это целевая функция выражающая причину существования организации.

Цели организации – то к чему должны стремиться.

Основные функции целей.

• Отражают сущность организации ее деятельность и развитие.
• Снижают неопределенность текущей деятельности.
• Составляют основу критериев для определения проблем, принятия решения, контроля и оценки результатов.
• Сплачивают вокруг себя людей.

Характеристика целей.

1. Цель должна быть конкретной.
2. Цель должна быть взаимоподдерживающей, т.е. действия по достижению одной цели не должно мешать достижению других целей.
3. Цель должна быть измеримой.
4. У каждой деятельности должен быть конкретный горизонт прогнозирования во времени.
5. Цели должны быть гибкими, т.е. постоянно меняться в зависимости от влияния внешней среды.

Анализ внешней среды.  Характеристика:

• Взаимосвязанность и взаимозависимость факторов внешней среды.
• Сложность внешней среды, характеризуется количеством фактором внешней среды влияющих на организацию или на которые организация обязана реагировать.
• Подвижность внешней среды, т.е. скорость с которыми влияют факторы внешней среды.
• Неопределенность внешней среды, т.е. количество информации о внешней среде и уверенность в ее точности.

Факторы прямого воздействия:                          Факторы косвенного воздействия

• Потребители — развитее НТП;
• Поставщики — политическая обстановка;
• Посредники                                        — экономическая обстановка;
• Конкуренты — демографическая ситуация;
• Профсоюзы — особенности местного населения.
• Государственные органы и законодательство.

 

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации состоит их 5 элементов.

1. Цели.
2. Задача – это серия или серия работ, которая должна быть выполнена заранее определенным способом не выходя за рамки отведенной сметы.

Три вида задач

• Задача в сфере работы с предметом;
• Задача в сфере работы с людьми;
• Задача в сфере работы с информацией.

3. Структура – это взаимоотношения уровней управления и отдельных функциональных областей.
4. Технология – это сочетание квалифицированных кадров, навыков, технологических знаний, оборудование, инструментов необходимых для осуществления желаемых результатов.

Виды технологий.

-единичное производство.

-крупносерийное производства (массовое производство, механизация производства, конвейерный способ сборки).

— непрерывное производство (полная автоматизация, работа круглыми сутками и в очень больших объемах).

5. Трудовые ресурсы. Факторы влияющие на эффективность работы.
6. Выбор Умственные и физические способности человека.
7. Ценности и взгляды.

• Потребности.

1. Межличностные отношения.
2. Стиль управления.

стратегии.  Факторы, влияющие на выбор стратегии.

• Уровень или степень риска.
• Фактор времени.
• Опыт использования прошлых стратегий.
• Реакция членов трудового коллектива.

Виды стратегии.

• Стратегия ограниченного роста. Используется большинством организаций в основном теми, которые полностью удовлетворены своим положением на рынке. Суть : ежегодное превышение показателей отчетного периода по сравнению с прошлым. (пищевая промышленность, бумажная и т.д.)
• Стратегия роста. Применяется в динамично развивающихся отраслях, которые используют различные инновации. Суть: значительное ежегодное превышение показателей отчетного периода по сравнению с прошлым. (компьютерная, лазерная промышленность).
• Стратегия сокращения. Подвиды.

3.1. полная ликвидация.

3.2. отсечения лишнего.

3.3. сокращения и переориентация.

Оценка стратегии. Используются 2 группы показателей.

1. Количественные показатели – прибыль, рентабельность, затраты на производства, объемы производства.
2. Качественные показатели – уровень заработной платы, доля рынка, способность привлекать высоко квалифицированных работников.

Реализация стратегии.  Пути реализации.

— тактика – через набор краткосрочных целей.

— политика – рабочие принципы организации.

— процедура – через последовательное описание действий, которые необходимо предпринять в определенной ситуации.

— правило – это точное определение действий в конкретной ситуации.

2. Функция организация – это вид управленческой деятельности задача, которой является формирование структуры организации, а также обеспечения всем необходимым для ее нормальной работы.

Процесс организации производства и управления им осуществляется с помощью делегирования полномочий.

Делегирование полномочий —  это процесс передачи передачи задач и полномочий лицу который берет на себя ответственность за их выполнения.

Ответственность – это обязательства выполнить задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешения.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия их работников.

Приделы полномочий – это рамки, за которые не должен выходить руководитель, управляя своими подчиненными.

Виды полномочий:

1. Линейные полномочия —  это те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и представляют собой цепь различных команд.
2. Штабные полномочия – это те полномочия, которые делят аппарат управления на три вида:

—консультативный аппарат состоит из ряда специалистов, которые могут работать на временной или постоянной основе, и в обязанности которых входит консультирование линейного руководства в области своих знаний.

— обслуживающий аппарат создается для выполнения определенных услуг.

— личный аппарат , разновидность обслуживающего аппарата в обязанности которого входит точное выполнение требований руководителя.

В зависимости от вида аппарата управления различают следующие типы штабных полномочий.

1. Рекомендательные полномочия.
2. Полномочия, которые носят обязательно согласовательный характер.
3. Паралельные полномочия.
4. Функциональные полномочия.

Основные причины, по которым подчиненный не принимает полномочия от основного руководителя.

• Боязнь критики.
• Недостаточно ресурсов и информации для выполнения задания.
• Подчиненный полностью загружен своей основной работой.
• У подчиненного нет уверенности в себе.
• Нет положительных стимулов для того чтобы брать на себя дополнительную ответственность.

Причины, по которым, руководитель не передает полномочия.

• Отсутствие у подчиненного способности руководить.
• Боязнь риска.
• Отсутствие доверия к подчиненному.
• У руководителя может быть заблуждение, что лучше сделает он сам.
• Неэффективный механизм контроля.

 

3. Функция мотивации — Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирую­щих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении Целей.

Анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации рассмотрены в вопросе  ГЭК 11 .

4.Функция контроль-  это вид управленческой деятельности задача, которой является количественная и качественная оценка и учет результатов труда.

Главные инструменты данной функции – это наблюдение, проверка, учет, анализ.

Различают три вида контроля:

1. Предварительный.
2. Текущий.
3. Заключительный.

Цель этих видов контроля одинакова – это сравнение фактических результатов с плановыми,  или результативными, разница лишь во времени проведения.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ и используется в трех ключевых областях.

— область трудовых ресурсов ( при подборе кадров).

— область финансов (составление бюджета – позволяет установить наличие денежных средств и возможное их поступление в ближайшее время).

— область материальных ресурсов 9контрольосуществляется путем выработки стандартов и критериев, а также проведение физических проверок на наличие материальных ресурсов – инвентаризация).

Текущий контроль – осуществляется в ходе самой работы и позволяет исключить разного рода отклонения.

Заключительный контроль – осуществляется после завершения работы и выполняет две основные функции.

• Дает базу для дальнейшего планирования аналогичных работ;
• Стимулирует труд работников.

Три этапа проведения контроля.

• Выработка стандартов и критериев.
• Сравнение фактических результатов со стандартом

— устанавливается масштаб допустимых отклонений.

— измерение результатов.

-передача и распространения информации.

— оценка информации о результатах.

• Принятие необходимых корректирующих мер.

Корректирующие меры.

1. Ничего не предпринимать.
2. Устранения отклонения.
3. Пересмотр самого стандарта.

Характеристика эффективного контроля:

• Стратегическая направленность контроля.
• Своевременность контроля.
• Гибкость контроля.
• Простота контроля.
• Экономичность контроля.

 

5.Управленческое решение. Виды решений, процесс принятия решения.

УР – результат творческого анализа проблемной ситуации, выбор путей, методов и средств её решения в соответствии с целью деятельности организации.

Основные требования, предъявляемые к УР:

— обоснованность. Все решения должны приниматься на базе максимальной  полной информации.

— своевременность. Принимаемые решения не должны отставать и опережать потребности и задачи производственной деятельности.

— полнота содержания. Принимаемые решения должны охватывать весь управленческий объект, все сферы его деятельности, все направления его развития. Элементы (цели, средства и ресурсы, основные пути и способы достижения цели, сроки достижения, порядок взаимодействия между руководителем и подчинёнными, организация взаимодействия работ на всех этапах реализации)

— полномочность. Строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

— согласованность с принятыми ранее решениями. Преемственность, непротиворечивость управленческих решений.

Виды решений:

1. интуитивное. Основаны на ощущении того, что данный выбор правильный
2. основанное на суждениях. В основе знания и осмысление опытного прошлого
3. рациональное. Основаны на методах экономического анализа, обоснования, оптимизации и т.д.

Поскольку решения принимаются людьми, на  их характер откладывается отпечаток их личности.

1. уравновешенное решение принимает руководитель , внимательно и критически относится к своим действиям, выдвинутым гипотезам и их проверке
2. импульсивное. Принимают люди, легко генерирующие самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их проверить, уточнить и оценить
3. рискованные. Не нуждаются в обосновании гипотез
4. инертные. Результат осторожного поиска, постоянно контролируется , уточняется, в них нет новаторства, оригинальности и блеска

— осторожные. Подвергаются тщательной оценке всех вариантов и характеризуются сверхточным подходом к делу.

Технология – состав и последовательность процедур. Приводящих к решению проблемы организации, включая методы разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъектов управления, направленных на решение проблем организации, разработку альтернатив и их реализацию.

Основные этапы:

• анализ ситуации. Необходимость принятия УР возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, которое способно выдерживать отклонение от заданного режима функционирования организации. Выполняет функцию изучения внешней и внутренней среды.
• Идентификация проблемы. 2 взгляда на существование проблемы: 1. проблемой считают ситуацию, когда поставленные цели не достигнуты или существуют отклонения от заданного уровня; 2. проблема – ситуация, где определяют возможность эффективности производства.
• Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения проблемы руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнения и выбор наилучшего варианта. Данные показатели называют критериями выбора.
• Разработка альтернатив. На практике руководитель иногда не располагает такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому принимают вариант, позволяющий снять проблему.
• Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить (определить + и -) и объективно проанализировать вероятные результаты их решения.
• Согласование решений. В современных организациях результат разделения труда определил положение, при котором подготавливают решения одними работниками, принимают (утверждают) другие, выполняют 3-и. Самый лучший способ согласования решений – это привлечение работников к процессу его принятия.
• Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы, для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации необходимо определить комплекс работ, ресурсов и распределить их по исполнителям, срокам, т.е. предусмотреть кто, где, когда и какие действия должны предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы.
• Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение действует, процесс не может считаться полностью завершённым, т.к. нужно убедиться оправдало ли данное решение себя. Производиться измерение и оценка результатов решения (сопоставление фактических результатов с плановыми).

 

 

 

6.Регулирование трудовых отношений на предприятиях АПК. Трудовой договор (контракт). Основные  условия трудового договора.

 

Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и руководителем организации или учреждения, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности и подчиняться внутреннему трудовому распорядку, а руководитель обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда.

Трудовой договор в любом случае является договором найма рабочей силы, но в отличие от примитивной формы договора о найме, когда стороны самостоятельно (без вмешательства государства) определяли условия договора, а рабочая сила, т.е. способность к труду, передавались в полное распоряжение нанимателя, трудовой договор является современной формой договора найма, основными чертами которого являются:

 

• Отражение условий, установленных государством (государство осуществляет функцию социальной защиты работника как более слабой в экономическом отношении стороны).

 

• Достижение соглашения о выполнении конкретной работы, установленного круга обязанностей (а не о предоставлении рабочей силы).

Виды трудового договора

Трудовые договоры (контракты) могут классифицироваться в зависимости от срока действия.

По этому признаку выделяются трудовые договоры (контракты), заключенные:

• На неопределенный срок;
• На определенный срок не более 5 лет;
• На время выполнения определенной работы;
• С временным работником;
• С сезонным работником.

Содержание трудового договора

Содержанием трудового договора являются обязательства сторон. Их можно разделить на две большие группы:

• Обязательства, вытекающие из законодательства и актов коллективно-договорного регулирования (производственные условия)
• Обязательства, устанавливаемые по соглашению сторон (непосредственные условия договора).

Наиболее важные условия трудового договора

Место работы — это то предприятие, учреждение, организация, где будет проходить трудовая деятельность работника. По существу это обозначение стороны трудового договора.

Структурное подразделение — это место выполнения трудовой функции. Как правило, указание в трудовом договоре на структурное подразделение служит конкретизацией трудовых обязанностей. Особое значение это условие приобретает в том случае, когда отдельные структурные подразделения (отделения, поликлиники, диспансеры и пр.) удалены друг от друга и от органа управления на значительное расстояние.

Помимо места работы и места выполнения трудовой функции можно выделить еще и рабочее место: оснащенную необходимыми средствами пространственную зону, закрепленную за одним или несколькими работниками для выполнения определенных работ (операционная, перевязочная, процедурная и пр.). Соглашение о рабочем месте служит индивидуализации трудовых отношений и не ухудшает положения работника по сравнению с законодательством.

Трудовая функция — представляет собой определенную работу, выполнение которой обусловлено соглашением сторон. Такая работа связана с включением работника в общий процесс, например лечебный. Поэтому она отражает место и роль работника в этом процессе с помощью определения профессии, специальности, квалификации, должности.

Срок договора. При заключении трудового договора должен устанавливаться обязательно. Это прежде всего означает, что стороны выбирают вид договора: с неопределенным сроком действия или срочный. Если трудовые отношения устанавливаются на длительный или неопределенный срок, в договоре целесообразно установить дату начала работы и вид договора. Если заключается срочный трудовой договор, лучше всего определить дату начала и окончания работы и указать причины, повлекшие выбор этого вида договора в соответствии со ст.17 КЗоТ РФ. Важно фиксировать в письменном трудовом договоре его вид: договор по совместительству, на время определенной работы и т.п.

Когда договор указывает лишь дату начала работы, трудовое правоотношение однозначно следует признать установленным на неопределенный срок.

Испытание. При приеме на работу вопреки распространенному мнению устанавливается не по решению администрации, а по соглашению сторон. Это одно из факультативных условий трудового договора. Оно может и не оговариваться при его заключении. Испытание устанавливается с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе. Стороны могут оговорить сам факт проведения испытания и его продолжительность в установленных законодательством пределах. Срок испытания не должен превышать 3 месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с выборным профсоюзным органом, действующим на предприятии — 6 месяцев (ст.22 КЗоТ РФ).

Порядок и условия изменения трудового договора регулируются ст.25-28 КЗоТ РФ. Стороны по соглашению могут установить лишь некоторые более льготные для работника, условия перевода или изменения условий труда. Например, более раннее предупреждение работника об изменении существенных условий труда (не за 2, а за 3 месяца), более длительное сохранение среднего заработка при переводе по состоянию здоровья на более легкую ниже оплачиваемую работу и т.п.

Порядок и основания расторжения трудового договора также установлены законодательством. Однако вполне допустимо повысить гарантии для работника при увольнении. Например, сократить срок предупреждения работника при увольнении по собственному желанию (ст.31 КЗоТ РФ), увеличить продолжительность предупреждения при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией предприятия, учреждения, сокращением численности или штата работников (п.1 ст.33 КЗоТ РФ), увеличить размер выходного пособия.

Рабочее время, его продолжительность, режим также могут являться предметом договорного регулирования. Ст.42 КЗоТ РФ, устанавливающая нормальную продолжительность рабочего времени, и ст.43-44, предусматривающая сокращенную продолжительность рабочего времени для отдельных категорий работников, дают возможность снизить норму рабочего времени. Условия о неполном рабочем времени (ст.49 КЗоТ РФ) может устанавливаться при заключении трудового договора в индивидуальном порядке. При этом стороны оговаривают сам факт применения неполного рабочего времени, его вид (неполный рабочий день, неполная рабочая неделя) и продолжительность.

В трудовом договоре можно установить индивидуальный режим рабочего времени в связи с особым характером работы.

Материальная ответственность работника за ущерб, причиненный предприятию, учреждению, организации регулируется нормами действующего законодательства о труде.

Дисциплинарная ответственность наступает при нарушении работником своих обязанностей. Законодательство о труде содержит гарантии работника, ограничивающие дисциплинарную власть работодателя.

Помимо перечисленных, стороны могут договориться и о других условиях, которые не регулируются законодательством о труде. Это вопросы ответственности за ущерб, причиненный здоровью работника, социальное и медицинское страхование, социальное обеспечение.

 

 

7.Кадровая работа на предприятии. Этапы кадровой работы. Особенности кадровой работы в современных условиях.

Кадровый менеджмент является одной из основных функций руководителей всех уровней и направлений.

Суть кадровой работы заключается в обеспечении всех участков производства необходимой рабочей силой.

Кадровой работой на предприятии занимаются все руководители не зависимо от уровня управления и кадровая служба. Основные функции кадровой службы:

• Формирование оптимальной структуры управления, в основе этого процесса лежит всесторонний прогноз общей численности, структуры и состава работников.
• Контролинг персонала, его задача

 – изучение влияния, которое оказывает существенное распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы всей организации.

— анализ социальной и экономической эффективности применяемых методов управления.

— координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности.

• Кадровый маркетинг – совокупность мероприятий по анализу служебных перемещений, степени вероятности их исполнения, поиску и привлечению на работу высококвалифицированных специалистов.

Основные этапы кадровой работы.

• Расчет потребности в кадрах.
• Привлечения персонала.
• Отбор кадров.
• Оценка кадров.
• Обучения кадров.

 

Особенности управления персоналом в современных условиях.

1 фаза агитации – создания у персонала ощущения «стратегического дискомфорта» связанного с осознанием того, что личная судьба работников зависит от выживания организации. Реализуется в виде – изменения стратегии управления, формирования имиджа надежного и влиятельного руководителя.

2 фаза  профессионального роста – создание условий для повышения квалификации персонала, формирование механизмов поддерживающих обучение в организации, обеспечения высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников, формирование новой миссии и видения будущего, освоение работниками предприятия механизмов рыночной  экономики . предпринимательской культуры и т.д.

3 фаза интеграции – создание новых ролевых моделей, творческое развитие  выбор и реализация новых проектов , в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников.

 

 

8. Требования, предъявляемые к деловым и личным качествам менеджера. Стили управления и формы власти.

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, корректирующих с успешностью деятельности руководителя.

1 группа – деловые качества (дисциплинированность, ответственность, честность, добросовестность, компетентность, инициативность, целеустремленность, настойчивость, самостоятельность, решительность).

2 группа – индивидуально – психологические и личные качества (уровень интеллектуального развития, эмоциональная и нервно – психологическая устойчивость, внимание, память, мышление, гибкость в общении, склонность к вредным привычкам  и т.д.).

  Стиль руководства – представляет собой процесс согласования работы своих подчиненных. При этом применения того или иного стиля зависит от следующих факторов:

• содержания задания и сроков его исполнения;
• личности руководителя;
• особенностей коллектива исполнителей;
• специфики текущего момента и т.д.

Под стилем руководства подразумевается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить  делать то, что в данный момент нужно.

 Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решения всегда ориентируется на  собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В принятии решения занимает жесткие позиции, активно использует методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных ему сотрудников, всегда уверен в своей правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном  капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху.

Демократический основан на сочетании принципа единоначалие и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании путем голосования. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия сочетая групповые интересы. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, совета.

Либеральный заключается в том, что руководитель в принятии решения  ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов. Часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда невольно становится марионеткой у людей, которые фактически управляют организацией.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, демократический и авторитарный стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

Формы власти.

Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организа­ции в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется;
• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяет­ся, существует взаимозависимость;
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу дей­ствий.

Личная власть — это уважительное, хорошее и преданное отно­шение к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывает­ся на близости целей. Личная власть может быть отнята подчинен­ными у руководителя в результате его неправильных действий. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве случаев достичь этого очень сложно.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управле­ния организацией и измеряется либо числом подчиненных, кото­рые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо мо­жет без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть — это власть как по должности, так и по автори­тету. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо чис­лом людей, которые добровольно готовы подчиняться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих.

Формы:

Экспертной властью понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уров­ня образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также нали­чия специальных знаний.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы.

Власть информации базируется на возможности доступа к нуж­ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и тем самым осуществлять власть.

Принуждение как источник власти строится на реализации руко­водителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в долж­ности, увольнения и т. д. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. В основе данного источника власти ле­жит страх.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индиви­да с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

 

9.Система управления персоналом на предприятии.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

• работники;
• рабочие группы;
• трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

 

10.Менеджмент: субъект  и объект управления, характеристика и формы управленческого труда.

Менеджмент – осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды.

Менеджмент – самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение определённых целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением экономических методов управления.

Менеджмент — процесс сочетания ресурсов и рациональное их использование для достижения поставленной цели.

Объект управления – элемент, на который направлена управленческая деятельность.

Субъект управления – физическое или юридическое лицо, от которого исходят властные полномочия.

Особенности управленческой деятельности:

1. Осуществляется непрерывного времени и пространстве.
2. Охватывает всё пространство, действует не только в момент совершения управления, но и в последующие периоды
3. Требует глубокого анализа, разработки и постановки определённой цели
4. В результате воздействия субъекта управления на объект должен быть получен результат

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, который включает в себя следующие элементы:

— предмет и результата труда;

— информация, на основании которой формируется решение и предпринимаются конкретные действия;

— средства управленческого труда – это средства, которые способствуют осуществлению операций с информацией.

Управленческий труд относится к категории умственного труда, осуществляется человеком в виде нервно-психологических усилий.

Сложность управленческого труда обусловлена следующими обстоятельствами:

— масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, разнообразием применяемых  методов, принципов и т.д.;

— степень новизны принимаемых решений, объёмы требуемых изменений в состоянии субъекта и т.д.;

— степень оперативности, самостоятельности, ответственности и рискованности решений, которые необходимо принять.

Управленческий труд существует в 3 формах:

1. Эвристический. Совокупность действий по анализу и изучению проблем и разработке различных вариантов решений.
2. Административный. Текущая координация и оценка деятельности подчинённых (распоряжение, контроль и др.).
3. Оперативный. Техническое обеспечение производственных и управленческих процессов всей необходимой информацией.

Менеджмент в современных рыночных условиях предполагает:

• ориентация предприятия на спрос и потребности рынка
• постоянное стремление к увеличению эффективности производства
• хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения
• постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка
• выявление конечного результата деятельности предприятия или его подразделения на рынке в процессе обмена
• необходимость использования современной информации для многовариантности расчетов.

Цель менеджмента – обеспечение прибыльной деятельности предприятия путём рациональной организации производственных процессов, эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности работника.

Важная задача менеджмента – организация производства товаров и услуг с учётом спроса потребителей на основе имеющихся материальных и трудовых ресурсов и обеспечение рентабельности производства и стабильного положения предприятия на рынке.

 

11.Содержательные и процессуальные теории мотивации.

В основе содержательной концепции мотивации находятся по­требности человека, то есть его ощущения нехватки чего-либо, дис­комфорта, которые он желает преодолеть. Потребности могут быть первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся потребности в пище, воде, теп­ле, ко вторым — в общении, получении знаний, самореализации.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволяет это сделать. Однако интерес становится мотивом для активных дей­ствий только тогда, когда человек уверен в том, что достичь желае­мого ему по силам.

К сторонникам этой концепции можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда. К ней от­носятся следующие теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых тео­рий — иерархия потребностей Маслоу, сформулированная в 1940 г. В соответствии с этой концепцией у людей постоянно возника­ют различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу вы­делил пять таких групп и представил их в виде пирамиды (рис. 17).

Рис. 17. Пирамида потребностей А. Маслоу

Чем более высокое место в иерархии занимают определенные потребности, тем для меньшего числа людей они становятся реаль­ными мотивами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побужда­ют людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают быть мотивацией, их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основа­нию пирамиды, требуют первоочередного удовлетворения, и лишь после того, как они будут в основном удовлетворены, начинают действовать потребности следующего уровня.

К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности, удовлетворение которых обеспечивает человеку выживание — пища, жилье, отдых и т. д. Для их удовлетворения необходимы ми­нимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню причислены потребности в безопасности и уверенность в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей мини­мальный уровень. Такая заработ­ная плата позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в Пенсионный фонд. Уверенность в будущем — это работа в надеж­ной организации, представляю­щей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удов­летворения потребностей перво­го и второго уровней, которые можно считать первичными, не­возможна нормальная жизнедея­тельность человека.

На третьем уровне помещены потребности в поддержке со стороны окружающих, признание зас­луг человека, принадлежность к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллек­тивном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень составляет потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, из­вестности, получения публичного признания. Управление имею­щими эти потребности облегчается присвоением им титулов, зва­ний, вручением различного рода наград и пр.

На пятой ступени иерархии у Маслоу — потребности в самовы­ражении, реализации потенциальных возможностей, причем неза­висимо от внешнего признания. Для удовлетворения этих потреб­ностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора методов и средств решения стоящих перед ним задач.

В концепции Маслоу есть ряд слабых мест. Он не учитывал влия­ние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория мотивации Д. МакКлелланда. Это теория приобретенных потребностей. В ней представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но вне иерархии. Автор выделяет три вида потребностей: успех, причастность и власть.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека дос­тигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели многие предпочитают ставить самостоятельно, причем таким обра­зом, чтобы они были реальными, и в случае, если будут гарантиро­ваны конечный результат и успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность.

Потребность в причастности реализуется через установление хо­роших отношений с окружающими, получение их поддержки. Для удовлетворения этой потребности необходимы постоянные широ­кие контакты, обеспеченность информацией и др.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта и т. д. Одни люди жаждут власти ради самой власти, чтобы командовать окружающими, самоутверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму МакКлелланд считает главной для менеджера.

Теория мотивации Ф. Герцберга. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель (вторая половина 50-х годов). Автор показал, что моти­вацией может служить не только удовлетворенность, но и неудов­летворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание или убывание удовлетворенности и неудовлетворенности являются са­мостоятельными процессами, а факторы, влияющие на них, дей­ствуют автономно.

Исходя из своей модели, Герцберг предложил две шкалы (рис. 18).

Рис. 18. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и т.д.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. д.).

Герцберг считал, что «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства не­удовлетворенности деятельностью и ее условиями. Для стимулиро­вания необходимо включение мотивационных факторов. Руково­дитель сначала должен снять имеющую место неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.

Согласно процессуальному подходу поведение личности опре­деляется не только его потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

Теория ожидания В. Врума. Врум считал, что помимо осознан­ных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Своей теорией он пытался объяснить, почему че­ловек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими воз­можностями, и сколько он готов затратить усилий на достижение результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности конкретного результата в рамках данной концепции получила на­звание валентности. Если результат имеет ценность, валентность положительна; если отношение к нему негативное, валентность от­рицательна; если отношение безразличное, валентность нулевая.

Ожидание может относиться как к возможности выполнения какой-то работы, так и к возможности получения за нее справедливо­го вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень моти­вации к определенной деятельности, интегрирует оценки вероят­ности того, что работник сможет справиться с поставленной зада­чей и что его успех будет замечен руководителем и должным обра­зом вознагражден.

Теория справедливости Дж. Адамса. На мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, по сравнению с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудов­летворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

При этом в затраты включают не только усилия человека по вы­полнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и др. Оценка затрат и результатов субъективна, особенно высок субъективизм в отноше­нии других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и ограниченной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений работник дела­ет вывод, что нарушений нет, значит мотивирующие факторы действуют нормально; если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, происходит демотивация личности.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Теория построена на сочетании элементов теорий ожидания и справедливости. Суть ее в том, что вводятся определенные соотношения между вознагражде­нием и достигнутыми результатами.

Авторы ввели переменные, которые влияют на размер вознаг­раждения: затраченные усилия, личностные качества человека и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соот­ветствии с затраченными усилиями и верит в то, что вознагражде­ние будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории спра­ведливости проявляются в том, что люди имеют собственное сужде­ние по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень Удовлетворения. Отсюда важный вывод, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна неукоснитель­но повышаться.