ТГСА, Билеты к экзамену, Основы маркетинга

41.Формирование спроса и стимулирование сбыта .

  Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС) представляет собой систему целенаправ­ленной маркетинговой деятельности, способствующей обеспечению благоприятного отношения потребителя выбранного рыночного сегмента к товарам и предпри­ятию, которое их реализует.

 ФОССТИС имеет два аспекта: коммуникационный (информирующий) и коммерческий.

  Формирование спроса (ФОС) включает: сообщение потенциальному покупателю о существовании товара; наличие информации о его потребностях, которые этим товаром удовлетворяются; сведения о качестве товара, т. е. о его потребительских свойствах; уведомление о возможном оказании сервисных услуг; сведения об ус­ловиях, гарантирующих защиту интересов покупателя, если он будет неудовлетворен товаром. Важнейшими методами формирования спроса являются реклама, яр­марки, выставки» фирменный стиль.

  Стимулирование сбыта (СТИС) осуществляется по отношению к покупателям, посредникам и продавцам.

  Стимулирование сбыта по отношению к покупателю заключается в предложении выгоды тем, кто приобре­тает товар на оговоренных условиях (покупает товары сразу большими партиями, покупает их систематиче­ски или в течение заранее обусловленного времени).

    В зависимости от вида товара применяют разные ме­тоды стимулирования сбыта по отношению к покупателю: кредит, бесплатное вручение покупателю образцов това­ров; выдача купонов для покупки товара со скидкой; скидка при покупке большого количества товаров; скидка или бесплатная выдача товаров при предъявлении обусловленного числа упаковок (крышек и т. д.) как свиде­тельство произведенных покупок: премии при покупке на определенную сумму; использование упаковки, которую можно применить для иных целей после того, как товар будет потреблен; гарантия возврата денег, если товар по каким-то причинам не подойдет или не понравится; при­ем устаревшего товара в качестве первого взноса за новый при продаже в рассрочку; лотереи купонов, прилагаемых к приобретенному товару; существенное снижение цен при реализации с поля скоропортящихся сельскохозяйст­венных продуктов.

  Стимулирование сбыта по отношению к посредни­кам направлено на их побуждение к продаже товара с максимальной энергией, расширению круга покупате­лей. Посредникам делают скидки с продажной цены, на льготных условиях или бесплатно предоставляют специальное оборудование для реализации товара, его обслуживание и т. п. Например, одна из систем побуж­дения активности может выглядеть следующим обра­зом. При объеме сбыта 1 млн руб. агент получает воз­награждение 15 тыс. руб. в месяц. Увеличение прода­жи на 10 % поднимает его гонорар в 2,5 раза, дальнейший 10%-ный рост сбыта — в четыре раза, а если он сможет продать товаров на 30 % больше номи­нального задания, его заработок возрастет в шесть раз.

   Стимулирование сбыта по отношению к продавцам — персоналу магазинов, демонстрационных залов и т. п. обычно направлено на достижение этими людьми высоких показателей сбыта. Поощрение может быть в виде денеж­ного вознаграждения, дополнительных дней отпуска, ценных подарков, моральных форм воздействия и т. п.

   При проведении мероприятий по формированию спроса на стадии введения товара на рынок обычно ис­пользуют стратегии интенсивного и пассивного марке­тинга, выборочного и широкого проникновения.

    Интенсивный маркетинг можно использовать в си­туации, когда большинство покупателей не осведомле­но о товаре, о том, где его можно приобрести. При этом явно выражена конкуренция, имеющая тенденцию рос­та. В этой ситуации следует выработать у потенциаль­ных покупателей предпочтительное отношение к опре­деленному товару (технологии, услуге), для чего либо установить высокую цену, чтобы обеспечить значительную прибыль, либо выделить значительные средства на ФОССТИС, чтобы занять прочное положение на рынке.

  Выборочное проникновение используется в случае, если емкость рынка невелика, товар большинству по­купателей неизвестен, но они согласны на высокую це­ну. Поскольку при этом конкуренция незначительна, можно ограничиться малыми расходами на ФОССТИС.

   Широкое проникновение означает, что рынок имеет большую емкость, покупатели плохо осведомлены отоваре, высокая цена для большинства их них непри­емлема. Кроме того, достаточно высока конкуренция, а совершенствование производства может привести и к его расширению, и к снижению себестоимости товара. В таком случае можно идти на соперничество в области цен. Затраты на ФОССТИС потребуются значительные.

  Пассивный маркетинг может быть оправдан при большой емкости рынка, низкой конкуренции, значи­тельной осведомленности о товаре, желании покупателей приобретать его по низкой цене. При данных обстоятель­ствах значительных затрат на ФОССТИС не требуется.

  Применение различных приемов стимулирования спроса, включая скидки с цен и их снижение при одно­временном улучшении качества товара и отдельных его потребительских свойств, а также поиске новых сегментов рынка, может быть оправдано на стадии роста жизненно­го цикла товара и при усиливающейся конкуренции.

   На стадиях зрелости и насыщения рынка товаром его продажа идет главным образом вследствие повтор­ных покупок. На рынке оставляют только наиболее пользующиеся спросом товары. Одновременно улучша­ют их качественные параметры, занимаются формиро­ванием спроса. Если при этом можно добиться сниже­ния себестоимости, то стимулировать спрос можно че­рез уменьшение цены.

 

42. Управление маркетингом— это важнейшая составная часть общей системы управления предприятием. Процесс управления маркетингом состоит из анализа рыночных возможностей, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, в том числе, и маркетингом, так как служба маркетинга является составной частью стратегического элемента бизнеса компании.

Основные типы структуры управления маркетингового подразделения:

• функциональная
• товарная
• рыночная
• матричная

Функциональная структура

Функциональная структура — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Данная структура предусматривает закрепление определенных функций, таких как реклама, стимулирование сбыта, ценообразование, маркетинговые исследования и маркетинговое планирование, за отдельными подразделениями, рабочими группами или сотрудниками. В зависимости от масштаба и характера деятельности, маркетинговое подразделение может включать в себя некоторые или все из перечисленных направлений деятельности.

Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Главное достоинство функциональной структуры управления — это простота в управлении. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:

• четкое разделение ответственности и компетенции;
• простота контроля;
• быстрые и экономические формы принятия решений;
• простые иерархические коммуникации;
• персонифицированная ответственность.

Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема интенсивно теряет свою эффективность; разработки особых стратегий для каждого отдельного рынка или товара и координирования маркетинговой деятельности фирмы в целом с каждым этапом ведутся все труднее и сложнее.

 

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

• отсутствие специализированных подразделений по продукту;
• затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок, приводит к замедлению инноваций;
• из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;
• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений;
• высокие профессиональные требования к руководителям;
• сложные коммуникации между исполнителями;
• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
• перегрузка руководителей.

 

Товарная структура

Организационная структура может в значительной степени зависеть от номенклатуры товаров компании.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления. Во главе руководства всем процессом товарного производства стоит управляющий по товарной номенклатуре. Ему в свою очередь подчиняются управляющие по группам товаров, которые руководят деятельностью управляющих по отдельному товару, ответственных каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает их.

Организация по товарному принципу позволяет четко распределить ответственность за рыночные показатели отдельных товаров, а также способствует координации между различными функциональными отделами компании. Однако излишняя концентрация на товаре может отвлечь внимание от текущей рыночной ситуации. Кроме того, подобный подход порождает излишнюю придирчивость к финансовым показателям в краткосрочной перспективе.

Преимущества данного типа организационной структуры управления выявляются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;

 

• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
• легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);
• товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников).

 

Рыночная структура

Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип организационной структуры маркетингового подразделения.

Применение рыночной структуры управления уместно и эффективно в тех случаях, когда на различных рынках сбыта преобладают разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Основное преимущество такой организационной структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары, т.е. сохранять организационную структуру по товарному принципу. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей.

Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследование рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала. Торговое подразделение при подобном подходе формируется с учетом характера отрасли, количества потребителей, способов использования товара или любых других признаков, позволяющих достичь специализации по различным сегментам потребителей.

Обращение к организационной структуре по рыночному принципу целесообразно при наличии следующих условий: обслуживание нескольких целевых рынков одним стратегическим элементом бизнеса; значительные расхождения запросов покупателей в рамках одного целевого рынка; закупки больших объемов товара каждым существующим потребителем.

 

Матричная структура

В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки. Локализация торгового персонала осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением.

 Управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования, а также взаимодействия с торговыми представителями.

Безусловно, существуют различные варианты матричной структуры. Например, внутри регионов сбыта торговый персонал может быть организован согласно типам товара или группам потребителей. Кроме того, функции в отношении маркетинговой деятельности могут осуществляться для каждой товарной категории раздельно.

Матричная структура управления обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами. Кроме того, она устраняет следующий недостаток: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Основной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий. Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обусловливает возникновение такого недостатка как определения ответственности при появлении сложностей в выполнении программы, а также степени контроля в отношении некоторых маркетинговых функций. Тем не менее, популярность матричной структуры свидетельствует о значительном превосходстве ее преимуществ над недостатками.

 

43. Методы рационализации распределения задач, прав и ответственности

Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями предприятия при выполне­нии маркетинговых функций находит применение линейная карта рас­пределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по ее выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуе­мых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распреде­ления задач, прав и ответственности в системе управлениямаркетингом.

  Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (на­именование строк) — перечень задач и функций, сгруппированных по ос­новным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикаль­ных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленче­ские действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

  Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной мар­кетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за вы­полнение которых данное должностное лицо(подразделение) ответст­венно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вер­тикальный столбец представляет собой компактное описание должност­ныхобязанностей, а горизонтальная строка — распределение маркетин­говых функций или задач между должностями (подразделениями) в сис­теме маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллю­стрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представляет положение омаркетинге.

  Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

— облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (от­сутствие выполнения в разрезе определенного направления маркетинго­вой деятельности одной из обязательных функций);

— процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию пе­рекрещивания и параллелизма при функционировании системы управле­ния маркетингом;

— достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реа­лизации маркетинговых решений;

— выявляются элементы системы управления маркетингом, рабо­тающие с недогрузкой или перегрузкой;

— простота реализации данного метода;

— персональное и коллегиальное признание полученного распре­деления задач, прав и ответственности в системе управления маркетин­гом при утверждении результатов применения данного метода;

— легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций.

44.Бюджет маркетинга.

Бюджет маркетинга – финансовый план маркетинга, содержащий данные о затратах компании на ведение маркетинговой деятельности и доходах от маркетинговых мероприятий. Бюджет маркетинга — это расходы на маркетинговые исследования рынков, на обеспечение конкурентоспособности товаров, на информационную связь с потребителями – рекламу, стимулирование сбыта, выставки, ярмарки, организацию товарооборота и сбыта. Бюджет маркетинга позволяет анализировать уровень запланированных и практически полученных доходов от маркетинговой деятельности, запланированных и реально вложенных средствах в проведение маркетинговых мероприятий компании, на основании анализа строить прогнозы, подводить итоги, разрабатывать план маркетинга и планировать инвестиции в маркетинг на следующий период. Рассмотрим подробнее ряд наиболее распространенных методов определения бюджета маркетинга. 1. Финансирование «от возможностей». Этот метод, безусловно, хорошо знаком всем, кто воспитан на антирыночных принципах, на приоритете приказа «сверху». Он применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на потребителя, не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). По существу, это так называемый остаточный метод финансирования. Его единственное, но весьма сомнительное преимущество — отсутствие каких-либо серьезных конфликтов по вопросам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Недостатков множество; прежде всего, это абсолютная произвольность, субъективность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие — невозможность планирования долгосрочных маркетинговых программ и мероприятий. Если на некоторые мероприятия (реклама, стимулирование сбыта) средства все-таки находятся, то исследовательские работы, которые призваны дать ориентиры для всех остальных, остаются без ресурсной поддержки. 2. Прейскурантный метод — планирование маркетингового бюджета на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Хотя такой метод получил у Ф. Котлера название «планирование на основе показателей целевой прибыли», по существу, здесь также применяется остаточный метод финансирования. Бюджет маркетинга в этом случае представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и постоянных издержек) и суммой целевой прибыли. Помимо прочего, этот метод спорен еще и в силу того, что относит затраты на маркетинг к статье распределения прибыли, хотя по крайней мере часть из них входит в себестоимость продукции. 3. Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего (в лучшем случае — от ожидаемого) объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется разветвленными централизованными компаниями для определения бюджета своих обособленных подразделений, филиалов, Дочерних фирм. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ориентации на результаты уже завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшился, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике. Этот метод используется в качестве вспомогательного при разбивке маркетинговых средств (определенных так, как указано ранее) по отдельным направлениям, например: 2/3 средств — на рекламу, 1/4 — на стимулирование сбыта, оставшиеся «крохи» — на проведение исследований. В любом случае этот метод не позволяет переломить тенденции, сложившиеся на рынке, в интересах фирмы, осуществить радикальные меры. К тому же он весьма субъективен (как и предыдущие): величина процента обычно устанавливается волевым решением. 4. Метод соответствия конкуренту. Чтобы его реализовать, необходимо наличие ряда не часто встречающихся условий. Во-первых, нужно подобрать конкурента, похожего на вашу фирму по своим ресурсам, интересам и позиции. Во-вторых, нужно хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, в том числе по отдельным статьям расходов, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть оценены по стоимости со стороны, то для оценки затрат соперника, скажем, на проведение исследований (особенно собственными силами) необходимо иметь свою экономическую разведку. Вместе с тем ясно, что зависимость между затратами и результатами (например, долей на рынке) в маркетинге не является линейной, тем более если конкурент уже достиг на нашем рынке того, к чему мы только стремимся. К тому же нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент достаточно мудро, оптимально формирует свой бюджет и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему невольно приписали. Принципиальная ограниченность и главный недостаток этого метода состоят в том, что использующая его фирма, говоря шахматным языком, играет «за черных», копируя ходы противника; в таком случае она обязательно столкнется с ситуацией, когда это станет невозможным, а при активности конкурента первой получит «мат». 5. Метод максимальных расходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость — в пренебрежении способами оптимизации деятельности. Более того, с учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям, а значит, и к отходу от маркетинговых позиций. 6. Метод «цель — задание» предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действиесоотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. Аналогичный механизм уже был продемонстрирован ранее, при оценке эффективности различных стратегий маркетинга. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Необходимая ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода. Чтобы удобнее было применять метод «цель—задание», цели маркетинга обычно обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам и ступеням достижимости, в том числе в отдельных рыночных сегментах, с использованием четко определенного набора маркетинговых средств. В целом этот подход больше отвечает задачам и принципам оперативного, а не долгосрочного планирования; на перспективу его действенность ограничивается в момент произнесения сакраментальной фразы: «Больше, к сожалению, денег нет», что фактически сводит и этот метод к уже известному финансированию «от возможностей». 7. Метод «маржинального дохода» возвращает нас к ориентации на «прошлый опыт». Но он использует не такой обобщенный показатель, как объем продаж (в случае метода фиксированного процента), а фактически сложившиеся нелинейные зависимости между его изменениями и затратами на маркетинг. Сопоставление различных вариантов позволяет найти оптимум. При этом методе финансируется в основном то, что дает наибольшую отдачу. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные исследовательские и экспертные работы, хорошо сочетается с методом «цель — задание» и уравновешивает метод максимальных расходов. 8. Метод учета программы маркетинга сочетает два предыдущих метода: «цель — задание» и «маржинального дохода». Он близок функционально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии. Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффективности маркетинга. Ключевой термин здесь — функция реакции сбыта, т.е. прогноз вероятного объема продаж при разных уровнях затрат на маркетинговое действие, программу. Вопрос о том, как и в каких пределах могут финансироваться маркетинговые усилия, — один из наиболее сложных. Если маркетинг финансируется по методу «от возможностей», то их, как правило, на такие нетрадиционные направления не хватает в первую очередь. Если в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то маркетингу обеспечено развитие на процветающих фирмах, но уделом остальных так и останется прозябание. Если использовать метод конкурентного паритета, т.е. финансировать маркетинг так же, как это делают конкуренты (предположим, что мы вдруг узнали, как это делается у них, и их возможности и цели совпадают с нашими), то мы никогда не сможем опередить их. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель — задание» и метод учета программ маркетинга.   45.Планирование маркетинга.     Организация, которая нуждается в маркетинге, должна постоянно разрабатывать маркетинговые программы, не пускаяна самотек свою деятельность. В маркетинге существует концепция скользящего планирования, предусматривающая постоянную последовательную корректировку рассчитываемых показателей. К примеру, если программа сделана на три года, то изменения должны вноситься каждый год, а для российских предприятий – даже чаще, потому что политические и экономические условия нестабильны и затрагивают абсолютно все рынки. Достижение важных для фирмы количественных показателей (таких как уровень дохода, размер сегмента рынка и т. д.) напрямую связано с постоянно изменяющимися ставками налога, уровнем инфляции и т. п. Поэтому возникает необходимость включения в планы некоторых финансовых и ресурсных «страховок» – резервных фондов на случай кризисной ситуации. При выборе маркетинговых программ, как и планов по поводу деятельности организации, существует принцип многовариантности, т. е. соответствующие подразделения предпочитают подготавливать не один, а несколько вариантов маркетинговой стратегии и плана (обычно 3 варианта: минимальный (или наихудший), оптимальный (наиболее вероятный)и максимальный (или наилучший)). В западных фирмах планирование проходит на высоком уровне с задействованием развитого технического математико-информационного обеспечения. Для российских предприятий в условиях рыночных отношений необходимо обеспечить выполнение трех основных принципов: 1) разработку планов должен вести тот, кто непосредственно связан с этой деятельность, готов взять на себя ответственность; 2) уровень компетенции должен быть самым высоким; 3) необходимо планировать деятельность так, чтобы сохранялись мобильность, гибкость и адаптивность производственной деятельности при значительных изменениях во внешней и внутренней среде предприятия. Последний принцип противоречит укладам командно-административной системы, что в значительной мере препятствует перестройке управленческой деятельности российских фирм на новые подходы в управлении. В системе контроля маркетинга планы предполагают выпуск только необходимой продукции, которая востребована потребителями на рынке. Поэтому принцип адаптивности при разработке планов является едва ли не самым главным. Связь между маркетингом и функцией планирования очень четкая и явная. С одной стороны, цели маркетинга оказывают прямое воздействие на всю систему планирования, с другой – реализация маркетинговых мероприятий происходит лишьв рамках плана-программы. Существует два варианта планирования: жесткий и гибкий, ситуационный. Жесткая системаработает по принципу периодического утверждения планов с установленным сроком реализации (чаще всего используются среднесрочный и краткосрочный планы). Это устанавливает весьма четкие, стабильные критерии работы на довольнодлительный период. Однако изменения рыночной ситуации нельзя предугадать, и они не учитываются. Гибкая система планирования предполагает возможность изменений в деятельности компании по мере смены условийна рынке и в самой организации. Она позволяет смягчать влияние рыночных колебаний. Сочетание двух принципов планирования помогает совершенствовать разработку долговременных стратегических и годовых планов. Контрольза исполнением годовых планов состоит в постоянном наблюдении за текущими маркетинговыми операциями и результатами,чтобы проверить запланированные на год показатели эффективности. Основные средства контроля – анализ возможностей сбыта, анализ затрат на маркетинг и сбыт, работа с клиентами. Основные задачи планирования маркетинговой деятельности: 1) определение целей, основных принципов и критериев оценки самого планирования и управления; 2) задание структуры и резервов планов и их взаимосвязи (маркетинг координирует деятельность предприятияв определенных условиях, предлагает модели поведения для различных ситуаций); 3) подбор первоначальных данных для планирования (состояние и предполагаемые пути развития рынка), прогноз потребностей конечных потребителей продукции предприятия и т. п.; 4) определение общей организационной системы планирования. В организации современного маркетинга наиболее выгодно применять систему стратегического планированияс пропорциональным делением стратегических задач. Вначале проводится анализ перспектив и резервов предприятия, выясняются неблагоприятные тенденции развития, слабые стороны предпринимательства, области рынка с наилучшимивозможностями для работы, оценивается вероятность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могутповредить фирме. Далее в стратегическом планировании проводится анализ позиций предприятия в условиях конкурентной борьбы, определяются наиболее эффективные стратегии. Потом происходит выбор стратегии путем сравнения прогнозируемых результатов в различных отраслях данной деятельности, обозначаются приоритеты. Когда выбрана самая рациональнаяи эффективная линия развития, руководящий состав предприятия переходит к определению конкретных программ бюджета. При эффективном планировании ближайшие цели предприятия становятся текущими программами действия, по каждому направлению устанавливается доскональный контроль за исполнением. Осуществляемые программы и бюджеты вместес планом прибыли способствуют работе по обеспечению эффективности текущих операций